重奖出类拔萃的控制台优秀人才,即使操作台生产商项目失败!

  通常,奖金对操作台一线员工来说具有比较明显的刺激效果。一份厚重的奖金远远大于加薪和福利的刺激。重赏之下那些出类拔萃的人才汇聚到企业,会使操作台生产商有一个突飞猛进的发展。当然,如果员工做出了杰出贡献,作为企业管理者应该及时地给他们重奖,以调动他们的积极性,这对其他员工同时也是一个正向刺激。反之,如果有功者的努力得不到管理者的肯定,本来就干劲儿不足的员工看到立大功的人都没有得到什么,就更不会努力工作了。
  对于操作台生产管理者来说,给做出杰出贡献的员工一个大大的奖励是对杰出员工的最大尊重。例如,创建于 1989 年的三一集团有限公司在“2008 三—节庆典璧员工表彰大会”上,重奖了对企业做出卓越贡献的一批功臣。其中,一份高达 3 500 万元的巨额奖金让在场的每一个人都格外关注,因为当事人李冰已经去世了。李冰的遗孀徐伟欣专程赶到颁奖现场领取了这一巨额奖金,公司还以正式文件明确了李冰的家属永久享受公司副管理者家属的待遇,包据生日礼金、大事福利、节日物资等,李冰的子女由公司全额资助至大学毕业,包括出国留学。一个公司能如此豪爽地犒赏自己的员工,实在是令人震撼。如此行事,员工又怎能不用心做事,怎能吝啬付出?
  但是,一个企业的攻关项目可能很多,不一定每个项目都是成功的。在项目失败的时候,也总会有一些表现不错的员工,那么对这些员工是否进行奖励呢?这些将直接影响到他们以后工作的积极性。管理者因为企业的项目失败而不去考虑对表现出色员工的奖励,只会沉重打击员工,挫伤员工的积极性。
  管理者要明白,就算是公司的任务没有完成,员工也同样希望别人对他们的卓越表现进行肯定,虽然他们并没有说出来,但是他们心里确实有这样的需求。所以,在企业项目失败时奖励表现出色的员工,也是一种重要的激励方式。
  国际著名的化学制品公司 DOW 公司的领导者,就制定了一个“特别认可奖”,专门对那些在失败的部门里表现出色的员工进行特别奖励,有效地激励了员工在部门业绩不佳的情形下的工作势气。
  而通用电气的杰克·韦尔奇更是深谙此道。在 1995 年的时候,通用电气的设备部门处境不是很好。竞争对手针对通用的产品,抛出了价格更低、品质更好的替代品,而通用电气则只能拼命追赶。虽然后来通用电气发明了几种新产品,改进了生产流程,提高了生产效率,但是到年终结算时,该部门的利润还是比预期的要低 10%。相反,当年的塑料产业却大获丰收。
  他们的市场蒸蒸日上,产品缺货的现象不断出现,最后,他们的利润增长了25%,比运营规划要求的还要高出 10 个百分点。但是韦尔奇在最后奖励的时候并没有因为设备部门没有完成预期任务就不给或少给奖励,而是完全根据员工个人的表现来进行奖励。最终,设备部门的员工不仅得到了奖励,而且竟然和业绩优秀的塑料部门的奖励相差无几。这是为什么呢?原因也不难得知。设备部门的利润虽然低于计划,与上年相比也没有增长,但是在那种艰难的市场环境中,该部门员工的表现与其主要对手相比却非常出色,因为当时其他两家公司的表现要更加糟糕,这就充分证明了设备部门员工的工作能力和工作热情。对于这样的员工,难道我们不应该奖励他们吗?一个项目的成功受很多因素影响,即使项目失败,但是参与项目运作的人才智出众、工作勤奋。千万不要因此而责罚员工。因为此时失败的部属已经感到非常难过了,羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。此时,作为企业管理者要宽容一点,强调所做努力中的积极方面,并让他们以积极的“吃一堑,长一智”的态度对待失败,鼓励他们继续前进。项目处于困境或是失败时,管理者的褒奖能让员工感到比平时多一万倍的温暖和鼓励,对管理者感激不已,从而更加忠诚地为企业服务。在业绩考核中采取一种“容许失败”的态度,使员工敢于正视自己的失败,其实是管理者的另类激励。总而言之,即使工作任务失败,也一定要奖励表现出色的员工。
  这些员工得到奖励,肯定对以后的工作充满积极性,为下次任务的成功打下感情基础。管理者要把重赏与对骨干员工的尊重紧密结合起来,除了口头表扬和精神鼓励外,还要以重赏回报他们付出的努力,给他们实实在在的好处。这样才能使真正有才干的员工在工作中努力贡献他们的才能,从而在企业中形成良好鲜明的榜样效应,鼓舞其他员工努力工作,制造出一批又一批而不是一个或几个立功者。有众多争先恐后去立功的员工存在,企业才会产生更多的经济效益,才能发展得更好。